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経営戦略 - 戦略の基本

2025-05-13T18:48:17+00:00

{{戦略}}とは、目標を達成するための打ち手である。「{{戦略}}」という言葉は、元々軍事用語に由来する。

{{ビジョン}}とは、企業や経営者が考える理想像である。{{ビジョン}}は目標とも言い換えられる。

企業にとっての戦略とは、戦術と比較して、{{全体的}}な方針を言う。戦略は大局的なもの、戦術は局所的なもの。

企業にとっての戦略とは、{{数年}}単位の方針を言う。戦略は長期的なもの、戦術は短期的なもの。

戦略策定には、外部環境の変化、つまり{{外的}}要因に対応する必要がある。{{外的}}要因には、競合他社や顧客、政治、経済等がある。

戦略策定には、自社の資産や技術等の{{内的}}要因にも影響を受ける。{{内的}}要因には自社の資産や技術力、ノウハウ等がある。

外部環境を分析し、自社の位置付けを知る。その位置に応じた戦略を{{ポジショニングベース}}型戦略という。この戦略は、企業の成功は外部環境に適合することだという考え方をしている。

自社の能力やノウハウを基に立てる戦略を、{{資源ベース}}型戦略という。同じ環境におかれた企業でも、成功と失敗に分かれる。

戦略の内、企業全体を対象とするものを{{全社}}戦略といい、最も広い範囲のものである。

戦略の内、事業を対象とするものを{{事業}}戦略といい、2番目に広い範囲のものである。

戦略の内、企業の機能別に考えるものを{{機能別}}戦略といい、最も狭い範囲のものである。技術開発、調達、生産、人事等が当てはまる。

顧客への価値提供において、自社ならではの中核的なノウハウを{{コアコンピタンス}}という。ハメルとプラハードによって提唱された。

情報を重複や漏れが無いように網羅する考え方を{{MECE}}という。これはミッシーと読む。{{Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive}}の頭文字。

経営戦略 - 全社戦略

2025-05-13T18:42:09+00:00

全社戦略の基本

事業活動を行う領域のことを{{ドメイン}}という。{{ドメイン}}は自社の能力を規定し、コアコンピタンスの延長線上にある。

ドメイン設定のポイントは、顧客、技術、{{機能}}である。誰に対し（顧客）、どのような技術で（技術）、どのような価値（機能）を提供するのか。

ドメイン設定にあたり、ドメインを広げ過ぎないようにすることを、{{分散化}}の回避という。経営資源を超えた活動をしないように、事業活動の領域を設定する必要がある。

ドメイン設定にあたり、ドメインを狭め過ぎないようにすることを、{{過度の集中化}}の回避という。集中化し過ぎても事業展開を制約することになる。マーケティングの近視眼と呼ばれるもの。

企業の販売する製品分野が多様化することを{{多角化}}という。新たな分野に進出するため、リスクを伴う。全社戦略をきちんと立てる必要がある。

企業全体の事業を俯瞰する手段として、商品－{{市場}}マトリックスがある。これにより対象とする顧客と他の商品との関連性等が俯瞰できる。

アンゾフの成長ベクトル

商品－市場マトリックスを企業の成長戦略と組み合わせたものに、{{アンゾフの成長ベクトル}}がある。これは、商品と市場を軸としたマトリックスを、それぞれ新規・既存に細分化したものである。

アンゾフの成長ベクトルでは、既存商品－既存市場の組み合わせは{{市場浸透}}戦略である。この戦略は、今ある商品を、今の市場で、どのように売上を伸ばしていくかというもの。

アンゾフの成長ベクトルでは、既存商品－新規市場の組み合わせは{{市場開発}}戦略である。この戦略は、今ある商品を、新しい市場で、どのように販売していくかというもの。

アンゾフの成長ベクトルでは、新規商品－既存市場の組み合わせは{{商品開発}}戦略である。この戦略は、今の市場に、新しい商品をどのように販売していくかというもの。

アンゾフの成長ベクトルでは、新規商品－新規市場の組み合わせは{{多角化}}である。この戦略は、新しい商品を、新しい市場に販売していくというもの。

売上高－利益率マトリックス

社内の各事業を経営成績で区分し、分析する手段の一つに、売上高－{{利益率}}マトリックスがある。これは、売上高の大小、利益率の高低に分けて考えるというものである。

売上高－利益率マトリックスでは、売上高が大、利益率が高の事業は{{最重要}}事業である。この事業は企業の大黒柱である。

売上高－利益率マトリックスでは、売上高が小、利益率が高の事業が{{利益貢献}}事業である。新規事業ではまずここを目指す。

売上高－利益率マトリックスでは、売上高が大、利益率が低の事業が{{固定費回収}}事業である。売上高が大きく目立つが、利益貢献はあまりしない。しかし、固定費の大きい事業には必要。

売上高－利益率マトリックスでは、売上高が小、利益率が低の事業が{{要撤退}}事業である。撤退を含めた見直しが必要。

PPM

複数事業の管理方法で、市場の成長率と自社の相対的市場シェアのマトリックスを{{プロダクトポートフォリオマネジメント}}という。PPMともいう。

PPMにおいて、市場の成長率が高く、相対的市場シェアも高いものを{{花形製品}}という。売上が拡大するため多くのキャッシュ入るが、同時に投資を拡大するためキャッシュの流出も多い。

PPMにおいて、市場の成長率が低く、相対的市場シェアは高いものを{{金のなる木}}という。市場が成熟段階にあり投資は少なくて済むが、シェアが大きいため、最も儲かる製品。

PPMにおいて、市場の成長率が高く、相対的市場シェアも低いものを{{問題児}}という。新規参入した場合に該当する。問題児に投資して花形製品にすることが、将来の成長に繋がる。

PPMにおいて、市場の成長率が低く、相対的市場シェアも低いものを{{負け犬}}という。撤退またはコストダウン等の見直しが必要。市場は成熟しており、キャッシュアウトは少なくて済む。

{{市場魅力度}}と事業地位を軸とした3×3マトリックスが、PPMの発展型として考案された。複雑で難しいが、詳細な分析ができる。

経営戦略 - 現状分析の基本

2025-05-13T18:38:50+00:00

現状分析の一つで、自社の強み、弱み、機会、脅威に分けて分析するものを{{SWOT|swot}}分析という。これはスウォットと読む。Strength、Weakness、Opportunity、Threatの頭文字。

SWOT分析のSは{{強み|strength|Strength}}を表す。

SWOT分析のWは{{弱み|weakness|Weakness}}を表す。

SWOT分析のOは{{機会|opportunity|Opportunity}}を表す。

SWOT分析のTは{{脅威|threat|Threat}}を表す。

現状分析の一つで、自社、顧客、競合に分けて分析するものを{{3C|3c}}分析という。これはサンシーと読む。Company、Customer、Competitorの頭文字。

3C分析のうちCompanyは{{自社}}を表す。

3C分析のうちCustomerは{{顧客}}を表す。

3C分析のうちCompetitorは{{競合}}を表す。

現状分析の一つで、企業活動の流れを機能の連鎖として分析するものを{{バリューチェーン}}分析という。機能の例としては、仕入、製造、出荷、販売、管理、人事、技術開発等がある。